Dem BRITA-Team war ein Meisterstück gelungen: Es hat ein neues Produkt mehr als ein halbes Jahr früher als ursprünglich geplant in den Handel gebracht – und das, obwohl es sich zwischendurch immer wieder neuen technischen Herausforderungen stellen musste. Weiterhin zeichnete die GPM ein unternehmensübergreifendes Team der Fraport AG und der DFS Deutsche Flugsicherung GmbH aus. Dieses Team platzierte sich als Finalist mit einem Organisationsprojekt mit exzellentem Management der Stakeholder.
„Die beiden Projekte zeigen, welche enormen Vorteile die Wirtschaft aus professionellem Projektmanagement zieht“, erklärte GPM Vorstand Gabriele Danzebrink anlässlich der Award-Verleihung am 25. Oktober 2011 in Nürnberg. Rund 800 Gäste waren zusammengekommen. Michael Boxheimer, Programm-Manager des DPEA 2011, betonte: „Die beiden sehr unterschiedlichen Projekte haben Projektmanagement variabel zum Einsatz gebracht. Dies hilft den Unternehmen, ihre geschäftspolitischen Ziele zu erreichen.“
Das Projektteam von BRITA hatte eine schwierige Aufgabe zu bewältigen: Es sollte in kürzester Zeit ein Haushaltsgerät entwickeln, das auf Basis eines Kapselsystems Getränke mit Fruchtaroma herstellt. Neben der technischen Entwicklung von Gerät und Kapseln erarbeitete das Team unter anderem Verpackungen sowie Strategien für Marketing und Vertrieb. Zudem wurde die Innovation auch noch rechtlich abgesichert. Für das Unternehmen betrat das Projektteam Neuland: BRITA befasst sich seit über vierzig Jahren mit Wasserfiltration, nicht aber mit Erfrischungsgetränken. „Wir mussten uns zügig das erforderliche Know-how über Lebensmittel aneignen“, beschreibt der stellvertretende Projektleiter Stefan Hother die Herausforderung. Im Schlussspurt gelang es dem Team, den Marktlaunch zusätzlich um zwei Wochen vorzuziehen. „Unser Unternehmen wollte auf alle Fälle vor möglichen Mitbewerbern auf dem Markt sein“, erklärt Hother den Hintergrund des ehrgeizigen Zeitplans.
Was Projektmanagement-Experten begeistert: Das Team aus Taunusstein hat perfekt auf der Klaviatur des Projektmanagements gespielt – und obendrein ausgezeichneten Teamgeist entwickelt. „Wir haben die hohe Motivation von Anfang an gezielt gefördert“, erklärt Projektmanager Andreas Meyer-Eggers, „zu den Erfolgsfaktoren gehörten beispielsweise ehrliche Information aller Beteiligten, eigenverantwortliche Tätigkeit unserer Mitarbeiter und ein lösungsorientierter Umgang mit Problemen.“ Zudem seien sorgfältig geeignete Mitarbeiter für das Team ausgewählt und während des Projekts gezielt für ihre Aufgaben fortgebildet worden.
Rund fünfzig interne und externe Partner aus aller Welt waren an dem Entwicklungsprojekt beteiligt. Ein ausgefeilter Kommunikationsplan mit regelmäßigen Besprechungen, Workshops und Telefonkonferenzen sorgte dafür, dass Informationen im Projekt reibungslos flossen. Auch richtete das Projektteam Gremien ein, um sich mit seinen Partnern und Interessensgruppen abzustimmen. Ähnlich stringent legte es die erfolgsentscheidenden Arbeitsabläufe (Prozesse) in seinem Projekt fest. „Das Projekt hatte einen klaren, festen Rahmen,“ berichtet der BRITA-Projektmanager, „wir haben sorgfältig den Projektauftrag geklärt und danach geplant, wie wir vorgehen und mit welchen Arbeitsprozessen wir unser Projekt voranbringen können.“ Auch habe man Ziele, Prioritäten und Aufgaben präzise festgelegt und mitgeteilt.
Zu einem Gemeinschaftsprojekt schlossen sich Teams der Fraport AG, Betreiberin des Flughafens Frankfurt, und der DFS Deutsche Flugsicherung GmbH zusammen. Sie standen vor der schwierigen Aufgabe, ein neues Verfahren einzuführen, mit dem die Flugbetriebsprozesse optimiert werden sollen („Airport Collaborative Decision Making“, kurz „Airport-CDM“). Damit schuf das Team einen Rahmen, um den Informationsaustausch für die Abfertigung von Luftfahrzeugen weiter zu verbessern und abzustimmen. Solche Optimierungen helfen, Störungen im Ablauf zu reduzieren und Ressourcen besser zu nutzen. Unter dem Strich wird damit auch Energie eingespart und ein Beitrag zum Umweltschutz geleistet. Außerdem machen die Optimierungen den Luftverkehr noch pünktlicher. „Wir gehen davon aus, dass Airport-CDM durch eine Stabilisierung der Prozesse einen Beitrag zur Verbesserung der Pünktlichkeit geleistet hat“, erklärt Projektmanager Stefan Hilger, „die Abflug-Pünktlichkeit hat am Flughafen Frankfurt im Vergleich zum Vorjahr um circa fünf Prozent zugelegt.“
Vor allem drei Umstände machten dieses unternehmensübergreifende Projekt herausfordernd: Erstens sind an den komplexen Abläufen des Flughafens viele Partner beteiligt, die ihre teils gegenläufigen Interessen in dem Projekt berücksichtigt sehen wollen. Zweitens zog die Veränderung von Prozessen auch Veränderungen bei den unterstützenden IT-Systemen nach sich. So hat das Team an 15 verschiedenen Systemen gearbeitet. Diese sogenannten „IT-Changes“ mussten im laufenden Betrieb reibungslos gelingen. Drittens musste das Team dafür sorgen, dass die vielen Beteiligten die Veränderungen akzeptieren und nach den neuen Prozessen arbeiten. „Eine solche Veränderung kann nur gelingen, wenn alle an einem Strang ziehen – angefangen von den Tower- und Rollfeldlotsen über Piloten und Airlines, bis hin zu Handlingsagenten und Bodenabfertigungsdiensten. Die Partner mussten lernen, auch Einzelinteressen zugunsten des Ganzen zurückzustellen“, erklärt Stefan Hilger.
Das Projektteam machte von Anfang an „die Betroffenen zu Beteiligten“. Es informierte die verschiedenen Interessengruppen laufend über den Projektfortschritt – und beteiligte sie vor allem an der Arbeit. Beispielsweise holte es Mitarbeiter der wichtigsten Partner ins Projektteam – in „verantwortliche Positionen“, wie Projektmanager Christan Hübner betont. Umfangreiche Kommunikationsmaßnahmen und Schulungsprogramme begleiteten das Projekt. „Einen Großteil unserer Zeit haben wir investiert, um Verständnis für die Veränderung zu wecken“, so Hübner. Darüber hinaus lobte die Jury den Umgang mit der Ressource „Wissen“. So habe sich das Frankfurter Team vor der Planung seines Projekts zunächst bei anderen Flughäfen über deren Erfahrungen mit solchen Vorhaben informiert. Heute, nach Projektabschluss, stellt es seine Erfahrungen wiederum anderen europäischen Flughäfen zur Verfügung.
Mit dem Deutschen Project Excellence Award zeichnet die GPM seit 1997 jährlich die bundesweit besten Projektteams aus. Award-Bewerber legen ihr Projektmanagement System dar und stellen sich einem umfangreichen Bewertungsverfahren. Die Projekte werden nach neun Kriterien bewertet: von Zielsetzung über Prozesse und Führung bis zur Zufriedenheit der Interessensgruppen eines Projekts. Mit diesem Wettbewerb will die GPM exzellente Projekte in Deutschland oder von deutschen Firmen auszeichnen. Der Fachverband eröffnet damit Projektmanagern eine Chance, ihre erfolgreiche Arbeit der Öffentlichkeit vorstellen zu können und damit die Verbreitung von Projektmanagement weiter voranzutreiben. Mit der Verleihung des diesjährigen Awards hat die GPM bereits die Bewerbungsrunde für den Deutschen Project Excellence Award 2012 eingeleitet.